本篇HubSpot One將和讀者探討會話行銷（Conversational Marketing）的概念以及會話行銷作為一種行銷策略能夠給我們帶來的啟發。在我們逐步探討會話行銷的概念之前，先來看一下下面這張圖：

上圖來自Gartner，想必大家都不陌生，這是兩個多月前Gartner發布的新的數字行銷炒作週期圖。這張圖通常被用作分析數字行銷的趨勢。在今年的這張圖中一些我們過去常常掛在嘴邊的概念，如Account-Based Marketing，HubSpot，人工智能，個性化引擎，多觸點歸因都已經走入了幻滅之谷（Trough of Disillusionment）。確實現在再談這些概念已經不香了。在這曲線中下一個走入幻滅之谷的就是去年還在頂點的會話行銷，因此HubSpot One想在會話行銷還有點香的時候再和讀者閒聊一下。

什麼是會話行銷？

按照Gartner的說法，

會話行銷技術使公司和客戶之間的交互能夠模仿人類的對話，並實現大規模的對話。他們使用文本和音頻的混合形式，以自然語言對話的形式進行持續的，基於會話的跨渠道交換。會話行銷使企業能夠改善與受眾的互動，並繼續提高采用率和應用範圍。隨著消費者使用移動消息進行越來越複雜的對話，會話行銷不僅可以處理常規查詢，還可以提供新的選擇，並在需要時智能地將消費者引導至正確的人工席。該技術使與消費者的互動更加真實有效，並使行銷人員更容易實施實時技術。

如果你在數字行銷界摸爬滾打了多年，那麼你一定能體會到行銷界有一個固定的套路，那就是當新的技術出現後總會有一些奇怪的概念產生並為之鋪路，接著會有許多該技術的供應商冒出來，也會有許多沾點邊的供應商來蹭熱點。隨便舉幾個例子（順便提一句，這些都是很好的內容行銷案例）：

• 賣Chatbots的HubSpot The Beginner’s Guide to Conversational Marketing
• 賣AI的IBM What is conversational marketing and why do brands need it now?
• 賣MAT的Pardot What is Conversational Marketing?

話說這是不是和牆內誰都說幾句XX中台很像？在Gartner今年炒作圖的頂點的Real-time Marketing同樣是一大炒雞熱點。即便背後是各大賣Social Listening的供應商（社交偵聽和社交分析畢竟故事太老不香了）。連谷歌都硬是要用Smart Bidding來蹭個熱點。

會話行銷還是會話銷售

會話行銷被稱作“行銷”，但事實上更接近於“銷售”。會話的一方是潛在的購買方，另一方不是行銷者而是我們的銷售人員或者客服人員。即便它們是機器人，我們也可以稱它們為“導購”或“店小二”。這與我們之前辯論“直播”到底是行銷還是銷售相似，如果我們把銷售環節看作行銷的一部分，直播也好會話行銷也好當然是行銷的一部分。但是如果對立來看從銷售線索分割的角度來講，這兩者又更接近於銷售。相同的情況還有電郵行銷，一些時候是行銷（當你不知道對象的郵件地址而藉助第三方來發送電郵），另一些時候是銷售（當你向會員推送促銷訊息）。

不管是會話行銷還是會話銷售，其目的都是通過一對一的對話將目標人群的購買旅程向前推進。

如何看待會話行銷？

前不久，HubSpot One在提到Conversation is King的段子時曾經說”對話產生內容，因此內容依舊為王”，我們並沒有否定會話的重要性。

會話行銷雖然是又一個出生尷尬的概念，但是其外延還是有許多我們重視的地方的。

首先是會話可以幫助我們提供個性化的品牌體驗。所謂眾口難調，要把握潛在消費者的心理和偏好需要在對話中逐步摸索。當今的消費者更傾向個性化的訊息而不是千篇一律的“硬廣”，他們需要品牌方提供一個能滿足他們個性化需求的方案。這對B2B的生意來說格外重要。

其次是會話可以幫助我們篩選不同用戶的意圖和預算。不是每個來詢盤的客人懷著最終購買的目的，他們有的只是在初步熟悉的階段，有的真正需求會被更優且更易獲得的方案替代，有的並沒有充分的預算推進購買決策。這對B2B企業來說同樣重要，可以有效分配銷售資源確立優先級，對銷售較複雜商品的B2C企業也非常有幫助。

再有的是會話可以在第一時間開啟與目標群體的互動。這種互動可以幫助消費者找到真正有效的解決方案，同時能消除他們的顧慮。 Pardot的數據顯示從訪客填寫表單到銷售人員和訪客約上第一個會平均需要4.3天，而這期間38%的有效銷售線索已經選擇了其他供應商。另外，也有數據顯示超過一半的目標客戶會選擇最先回應他們的供應商。

當銷售代表在不到5分鐘的時間內對潛在客戶做出響應時，他們將潛在客戶轉化為實際機會的可能性要比等待一個小時要高21倍。

如今，會話的形式多種多樣。不止是傳統的展會、線下導購、聊天客服或是新興的社交網絡，得益於疫情而爆發的直播和線上研討會讓會話的形式更趨多樣。我們不應該將會話行銷死死地框定在狹隘的聊天機器人技術上，各種人性化的、實時的、充滿互動的會話都可以拉近品牌與消費者的距離。

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HubSpot One在年底花了一些篇幅介紹CXM，即客戶體驗管理。我們介紹了客戶體驗對於行銷意味著什麼以及在客戶真正接觸到品牌之前做好初體驗的準備。客戶體驗管理對於CMO乃至CEO來說自然是至關重要的，但是從產品的層面來講又有另一個角色對客戶體驗負責。這就是我們今天要講的PMM（Product Marketing Manager）——產品行銷經理。

PMM在組織中的位置

PMA認為產品行銷經理處在行銷、銷售、產品和客服的中心。其他版本也有處在行銷、銷售、產品三者中心的認知。但不管怎麼說，對於產品行銷經理來說，清晰地為自己定位，充分認識到自己處在一個Hybrid角色相當重要。產品行銷經理就是為了連接組織中的各個職能為消費者提供優質體驗的人。

許多同學在實踐上會把PMM和PM（產品經理，非項目經理）相混淆，實際上兩者雖然title聽上去差不多，工作內容也有所重合但實際上非常不一樣。

上表清晰地定義了PMM和PM的職責，我們看到PMM更多地會履行行銷職責。這也是為什麼很多情況下PMM會被放在行銷部門而不是產品部門。這有時候的確會讓人產生困擾，不僅限於PMM本身，還包括周圍的人對其職責的理解。

有人會說，從另一個角度來說，可以用一種簡單的比喻區分PMM和PM——PMM是產品的CMO，而PM是產品的CEO。這樣說我並不是很同意，兩者都可以貢獻許多影響，但實踐中這些影響並不是能比擬CMO或CEO。相應地，HubSpot One認為PMM是才是產品的中心。

PMM是產品的中心

PMM並不只是懂行銷的產品經理這麼簡單，他們的工作也並不只是為了自己負責的產品去搶行銷預算。正是為了避免喬布斯上面說的這種情況發生，才需要PMM這個角色。

首先，PMM是連接客戶與產品的紐帶，肩負著收集客戶反饋的重任。這些來自市場的訊息可以幫助改變或者影響下一代的產品，但是在此之前這些訊息將會用於幫助銷售團隊制定銷售策略。

具體地來說消費者是否認同產品的價值主張，消費者接觸到的體驗是什麼，當問題發生的時候消費者如何獲得令人滿意的引導和補救。 PMM要幫助銷售把故事和場景說清楚，對於消費者心存疑慮要事先應對。

在行銷團隊內部PMM要將針對產品的行銷向品牌形象靠攏。通常來說品牌的生命週期要比產品的生命週期長得多，消費者對品牌的認同感會使得產品行銷的難度降低。 PMM相對於其他行銷部門小伙伴們來說的另一個不同點是PMM可以對產品的價格產生影響，因此他們是那些真正可以調用4P行銷工具的行銷者。通過競品分析，PMM可以用市場情報指導自身產品定價。在產品發布前和產品週期的末期可以更多利用價格行銷工具。

產品會死，PMM不死

偉大的行銷只會讓糟糕的產品更快地失敗。 (Great marketing only makes a bad product fail faster.)

David Ogilvy

產品總有它的生命週期，總會迭代或消亡。但優秀的PMM是不朽的，因為他們是真正“住在海邊的人”，所以“管得很寬”。如果企業要招一個MarComm經理，那其實並不難；而如果企業要招一個PMM，那麼考慮的問題就成倍增加了，尤其是在B2B行業中，你會發現優秀的PMM往往就是那幾個“老熟人”。

即便在B2C領域：

• 那些用算法推薦來提升轉化率和客單價的人厲不厲害？
• 那些讓你不停剁手在遊戲裡抽神裝的人厲不厲害？
• 那些讓你套娃推薦邀請來賺取大額優惠券的人厲不厲害？

國內喜歡把這類PMM叫運營，他們的厲害之處在於對消費者的全面洞察和人性的把握，他們能夠站在客戶的角度理解客戶需要的是什麼並發現提升產品的變現能力和拓展流量能力。 PMM對產品的影響和對產品迭代方向的把握可以讓叫好不叫座的孤芳自賞的產品成為既叫好又叫座的明星產品。這又是一般的科班流水線出身行銷者無法輕易做到的。因此，PMM不單”管得很寬“而且又深諳”人心“。

年輕人如何規劃PMM職業道路

作為一個高階職業，PMM可以從行銷或者產品崗位轉職而來。由於需要掌握許多技能，並且肩負各個職能間溝通的職責，PMM的職業對智商情商要求非常高。

如果從行銷一側轉PMM，我給年輕人的建議是對產品有更深入的了解。這個了解的過程是把自己放在產品設計者的角度上的。比如，你要理解為什麼有的地方明明可以做得更好為什麼沒有（可能是因為成本、需求市場大小還是其他原因）；再比如，產品開發中哪些是要消耗更多資源的卻並不能帶來相應收益回報的，這些是不是優先級要低一些。你要做的不是一次性地思考，而是訓練這種思維的模式，盡快養成習慣。

如果從產品一側轉PMM，那麼我給年輕人的建議是多想想GTM（Go-To-Market）。你可以把“做一件有用戶價值的產品”和“做一件有商業價值的產品”結合起來看問題。比如，你考慮的不再僅僅是使用產品的人怎麼看這件產品，你還會考慮購買產品的人和使用產品的人分離的情況；再比如，你需要開始接觸銷售人員，聽聽他們為什麼能把產品賣出去（或者差點沒賣掉），為什麼沒有賣出去，沒買我們產品的用戶去了哪裡。

成精路上免不了坎坷，一旦練成，35歲天花闆對你來說是不存在的。加油！

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關於客戶忠誠度的辯論和研究在互聯網出現以前就持續地在進行。在航空業、銀行業、保險業、汽車銷售、日用快消、奢侈品等許多領域，客戶忠誠度管理都是極為重要的課題。

在數字行銷時代，得益於CRM技術和社交媒體的發展，客戶忠誠度管理依舊煥發出蓬勃的生命力。但是業內對於客戶忠誠度的見解不一，也有許多值得辨析的地方。因此本篇行銷長將會站在巨人的肩膀上略作探討，不求盡善盡美，但求為HubSpot One讀者拓寬思路。

客戶忠誠度的定義

不管是在組織還是在婚姻中，忠誠度都是一種傾向。這種傾向使得在一定的條件劣勢下，行為者依舊會選擇忠誠對象。在商業中，這意味著消費者明知在便利性、價格等方面吃虧還是願意選擇你的品牌的這種犧牲傾向。消費者願意做多大的犧牲反映出對你的品牌忠誠度有多高。

當然，在訊息透明選擇豐富的情況下消費者也不蠢，他們的犧牲看似吃虧其實未必。我們後文再講。

客戶忠誠度和客戶留存率是兩碼事

把客戶忠誠度和客戶留存率（CRR）混為一談是最常見的誤區。客戶留存觀察的對像是客戶是否持續參與品牌的活動，持續購買品牌的產品和服務。它的缺陷非常明顯：

1. 你必須要定義一個週期。週期越長越難以衡量。比如，選擇空調。
2. 客戶可以同時和你的競品發生互動，甚至從競品處購買更多產品和服務。
3. 客戶的消費行為和場景強相關。場景消失後行為消失。比如，教育超市。

客戶忠誠度和客戶留存率的確都可以提升客戶終身價值，但是兩者並不能混為一談。

客戶滿意並不提升客戶忠誠度

滿意度、符合或超過預期，這些並不代表客戶忠誠度。貝恩諮詢的Fred Reichheld（忠誠度管理領域的神）早在30年前就揭示了客戶滿意和忠誠度之間並無因果聯繫。

65%到85%的已流失客戶表示他們對以前的供應商感到滿意。 （Between 65% and 85% of customers who defect say they were satisfied with their former supplier.）

哈佛商業評論

Jeffrey Gitomer更是說：“客戶的滿意毫無價值。客戶忠誠度是無價的。”（Customer satisfaction is worthless. Customer loyalty is priceless. ）

是的，“我對你那麼好，你為什麼還不愛我？”跪舔消費者並不是提升客戶忠誠度的方式，事實上討好對方不能提升任何意義上的忠誠度。 （話雖如此，但是我們還是要關注客戶滿意度。因為不滿催生不忠啊！）

客戶忠誠度和客戶消費習慣並不是一回事

我們常說要培養客戶消費習慣，說消費者消費習慣形成了就會產生對品牌的忠誠。這又是另一個誤區。

客戶的反复購買同樣只能被理解為某一場景下的消費習慣。比如擼串的時候喝紅罐涼茶的習慣養成後同樣會受到其他紅罐涼茶的衝擊。又比如覺得換手機麻煩習慣了蘋果生態的用戶並不一定對蘋果忠誠甚至連喜歡都談不上。再比如教你們怎麼用GA的人明里大談數據合規暗里為些不成熟的小工具帶鹽。

衡量這種習慣的指標叫Customer Effort Score (CES)，譯作客戶費力指數。當你想喝杯咖啡的時候，樓下的咖啡店顯然比一公里外的咖啡店CES低。但是當你搬到另一個城市，就不會再光顧原來樓下這家咖啡店。品牌經營連鎖店的一大原因就在於滿足這種習慣，降低場景變化後的CES。

忠誠客戶呢，會表現出主動克服這種場景變化的傾向，而不是等待品牌來開分店。索尼手機那麼不好用且貴，為什麼還有人買？不是因為習慣而是因為信仰。信仰才是忠誠度的體現。

客戶忠誠度計劃並不能提升客戶忠誠度

客戶忠誠度計劃不能提升客戶忠誠度聽上去是不是很迷幻？

每次出差都坐EK的A380飛迪拜的你有沒有想過或許也可以坐一次MU？是的，你已經飛到了金卡會員。但這不影響你下次訂票的時候選擇MU，自己掏錢帶家人去看世界杯。

每次你都喝可口可樂。明天開始百事可樂可以積分了，喝六罐送一罐，喝六十罐送NFT。你會改變你的傾向嗎？

客戶忠誠度計劃可以增加消費者與品牌接觸的機會，可以增加一部分人的複購率並且從而提升客戶生命週期價值。這些沒毛病，但是客戶忠誠度計劃並不能提升客戶的忠誠度。研究發現，我們在客戶忠誠度計劃中進行的促銷刺激越多，客戶反而變得不那麼忠誠了。HubSpot One認為，這或許是因為紛繁的刺激讓客戶迷失，無法判斷是否是“真愛”吧。

煉金還是挖礦？

客戶忠誠度管理並非易事。客戶忠誠度就像黃金那樣珍貴。想要獲得金子，我們顯然有兩個途徑——一是去煉金，二是去挖礦。

關於煉金，很早研究人員就發現，那些本來就不忠誠的消費者很難轉變。在他們身上花力氣和資源反而會影響對那些忠誠客戶的服務。而如果相對TAM（Total Addressable Market）來說，大多數消費者都很難產生對品牌的忠誠。服務一些並不值得服務的客戶將會耗費大量資源，最終得不償失。

因此，品牌的正確做法是挖礦，從泥沙中識別出黃金。在新客戶中找到那些未來會對品牌忠誠的消費者，在現有客戶中珍惜那些具有忠誠心的消費者。不要讓他們傷了心、灰了心、死了心，投入了競爭對手的懷抱。

如何衡量客戶忠誠度

沒有衡量，就沒有改進。那麼衡量愛情的指標是什麼呢？如何證明今天比昨天更愛一個人、品牌、組織呢？雖然我們對愛情難以衡量，但幸運的是對於客戶忠誠度我們可以使用NPS來衡量。

HubSpot One在去年已經詳細介紹過這個指標，在此不再贅述。我們也提到了NPS是一個簡化的指標，你可以把它作為OMTM，但做進一步研究時也可以用其他一些指標從側面補充。這就包括我們上文提到的客戶留存率（CRR）和反面的流失率（CCR）、CES、客戶滿意度（CSAT）客戶終身價值（CLV），還有復購率（RPR）等。

如何提高客戶忠誠度

既然我們說忠誠度並不能靠建立玩法操縱消費者來培養，而企業的主要工作在於發現並保有具有忠誠心的消費者，那我們還要不要探索如何才能有效提升客戶忠誠度呢？反對者會說，反正忠誠度的提升最終也是為了复購、為了CLV這些，為什麼一定要糾結忠誠度的定義呢？操縱行為和自然行為不都是結果嗎？

正如當攜號轉網開通後，運營商們才能看透消費者的忠誠度，我想再強調一下，消費者忠誠是一種信仰。它不是單靠行銷刺激就可以提升的，你的忠實追隨者不單可以持續貢獻收入還會影響他們周圍的其他消費者。如果一個品牌致力於長遠利用而提升客戶忠誠度，我想至少可以從下面三個方面來考慮：

1. 傳遞價值主張。就像Simon Sinek說的那樣，告訴你的員工、你的客戶，告訴所有人你的品牌存在的意義是什麼。人們追隨的是你為什麼做這些產品提供這些服務，而不是你產品的口味特性或者你服務的範圍。你存在的意義越清晰，你的信仰越明確，那些認同你的消費者才會越容易找到你，追隨你的消費者就會越堅定。
2. 僱傭認同你價值的員工並善待他們。同樣不僅僅是支付高薪而是要傳遞品牌使命。消費者自然會從你的員工這裡感知你的品牌格調和價值主張。微軟、蘋果、谷歌、星巴克、華為，忠誠的員工能夠更好地服務客戶開拓創新，他們更熟悉企業的價值主張，也會把他們的信仰傳遞給消費者。
3. 做“對的事情”。提供和你的價值主張相匹配的產品和服務。唯有這樣才能證明品牌存在的意義。我們可以參考一下宗教的教宗們，菩提是怎麼做的，耶穌又是怎麼做的。你需要一貫地持續地這樣做，才能加固品牌追隨者的信仰。如果我們能做好這點，那麼即便我們在產品的規格上不如競爭對手，（如任天堂的NS），我們依然會被追隨。如果我們無法做好這點，那麼即便是我們有雄厚的財力，（如微軟的Zune），我們也難收穫忠誠。

說到這裡，相信讀者已經對客戶忠誠度有一定認識。如果你對客戶忠誠度有自己的獨到見解，歡迎通過HubSpot One微信公眾號（digital-marketer）評論。如果你對客戶忠誠度有進一步探索的興趣，可以閱讀Frederick Reichheld寫的一些書。

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淘寶APP作為裝機量No.3的國民APP有著非常龐大的用戶基礎。淘寶和天貓原先的差異化是為了服務不同的群體，但是當流量變得越來越奢侈，內容又變得越來越割裂時，阿里不可避免地將兩者整合到了一起。 2022年9月，天貓APP的用戶不足淘寶APP用戶的4%。

一個超級APP必定是眾口難調的。不過今天行銷長要說的這個功能對大多數的淘寶用戶來說都是一個令人討厭功能。

一般來說你可以上傳5到6張產品圖到每個產品，其中包含了一個短影片。如果你有鈔能力，也可以有像蘋果官方那樣可以有多達10張的。

不管你是5張，還是6張，抑或是10張，當用戶劃到最後一張後繼續向後劃時，界面反饋的不是提醒你“這是最後一張了，請往下瀏覽查看寶貝詳情”，而是直接帶你去“更多相似寶貝”。這個視圖中在上方有十個同店商品，在下方有其他店舖的相似商品。

我們如果劃慢一些不鬆手便可以看到這個提示。

當用戶向後繼續劃的時候，她的意圖在於查看更多圖片而不是更多相似產品。用戶尚在購買挑選的過程中，而且明顯體現出對商品的興趣，此時該體驗就被粗暴地打斷了。

舉個線下購物的例子，這就好像你在金店看中了一條項鍊，讓店員拿出來細看的時候，店員反而向你推薦其他款商品甚至讓你去隔壁同行這裡挑選。

較為妥當的設計是將用戶帶往商品的詳情部分。但是淘寶卻偏偏把用戶帶去“更多相似寶貝”。值得一提的是“更多相似寶貝”只有通過這個“彩蛋”似的方式才可以進入。

阿里有國內頂尖的產品設計師和UX設計師，這毋庸置疑。那麼他們是否意識到這個意圖與行為不匹配的設計呢？為什麼他們寧可要犧牲用戶體驗也要將用戶引向別處呢？

我們做UXUI優化的都有一個基本的常識，那就是內容約處於頁面的下方，它們的可見性就越差。如果用戶在PDP上往下劃的話在“評價”之下會看到“店鋪推薦”，然後再是商品詳情，最後是“推薦”的“看了又看”。也就是說，如果不安排這個“彩蛋”，用戶很難有離開這個店鋪商品的通路。

看到這裡我們幾乎可以斷定，這個設計本身就是為了讓用戶瀏覽更多其他店鋪商品而設計的。你或許聽說過訊息繭房，那麼有沒有聽說過流量繭房呢？流量繭房就是平台的設計者為了讓用戶更多地在平台內部探索而設計的各個“機關”。

當淘寶的用戶不斷瀏覽其他商品，她們購買決策會變慢，她們會需要比較更多家商家的相同或者相似的商品。這樣，用戶在平台上所花費的時間就會延長，在其他APP上所花費的時間就會縮減。於此同時，當東西更好賣之後，商家所花費的行銷成本也會降低，這也意味著平台收益的下降。 （但是商家會更願意投資平台？）

你會發現，只有成長期的APP才會通過一定獎勵來激勵你介紹新用戶。成熟平台的用戶量基本處於飽和狀態，他們需要的是日活量，以及日使用時長。

這樣的例子其實比比皆是。當你在Google中檢索熱門關鍵字後，前十條結果大概率是廣告和Google旗下產品。在這個富含商業價值的流量離開Google之前，平台會千方百計地進行流量變現。

作為終端用戶個體，我們無法影響APP產品設計，但是我們有權選擇替代者。而這些變化，已經悄悄地在發生了。

作為品牌個體，我們同樣無法影響APP產品設計，但是我們可以選擇從寄生媒體之外建設自有媒體。這讓我們更好地管理客戶體驗，提升客戶的好感度、滿意度、忠誠度、偏好度。

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