關於客戶忠誠度的辯論和研究在互聯網出現以前就持續地在進行。在航空業、銀行業、保險業、汽車銷售、日用快消、奢侈品等許多領域，客戶忠誠度管理都是極為重要的課題。
在數字行銷時代，得益於CRM技術和社交媒體的發展，客戶忠誠度管理依舊煥發出蓬勃的生命力。但是業內對於客戶忠誠度的見解不一，也有許多值得辨析的地方。因此本篇行銷長將會站在巨人的肩膀上略作探討，不求盡善盡美，但求為HubSpot One讀者拓寬思路。
客戶忠誠度的定義
不管是在組織還是在婚姻中，忠誠度都是一種傾向。這種傾向使得在一定的條件劣勢下，行為者依舊會選擇忠誠對象。在商業中，這意味著消費者明知在便利性、價格等方面吃虧還是願意選擇你的品牌的這種犧牲傾向。消費者願意做多大的犧牲反映出對你的品牌忠誠度有多高。
當然，在訊息透明選擇豐富的情況下消費者也不蠢，他們的犧牲看似吃虧其實未必。我們後文再講。
客戶忠誠度和客戶留存率是兩碼事
把客戶忠誠度和客戶留存率（CRR）混為一談是最常見的誤區。客戶留存觀察的對像是客戶是否持續參與品牌的活動，持續購買品牌的產品和服務。它的缺陷非常明顯：
- 你必須要定義一個週期。週期越長越難以衡量。比如，選擇空調。
- 客戶可以同時和你的競品發生互動，甚至從競品處購買更多產品和服務。
- 客戶的消費行為和場景強相關。場景消失後行為消失。比如，教育超市。
客戶忠誠度和客戶留存率的確都可以提升客戶終身價值，但是兩者並不能混為一談。
客戶滿意並不提升客戶忠誠度
滿意度、符合或超過預期，這些並不代表客戶忠誠度。貝恩諮詢的Fred Reichheld（忠誠度管理領域的神）早在30年前就揭示了客戶滿意和忠誠度之間並無因果聯繫。
65%到85%的已流失客戶表示他們對以前的供應商感到滿意。 （Between 65% and 85% of customers who defect say they were satisfied with their former supplier.）
哈佛商業評論
Jeffrey Gitomer更是說：“客戶的滿意毫無價值。客戶忠誠度是無價的。”（Customer satisfaction is worthless. Customer loyalty is priceless. ）
是的，“我對你那麼好，你為什麼還不愛我？”跪舔消費者並不是提升客戶忠誠度的方式，事實上討好對方不能提升任何意義上的忠誠度。 （話雖如此，但是我們還是要關注客戶滿意度。因為不滿催生不忠啊！）
客戶忠誠度和客戶消費習慣並不是一回事
我們常說要培養客戶消費習慣，說消費者消費習慣形成了就會產生對品牌的忠誠。這又是另一個誤區。
客戶的反复購買同樣只能被理解為某一場景下的消費習慣。比如擼串的時候喝紅罐涼茶的習慣養成後同樣會受到其他紅罐涼茶的衝擊。又比如覺得換手機麻煩習慣了蘋果生態的用戶並不一定對蘋果忠誠甚至連喜歡都談不上。再比如教你們怎麼用GA的人明里大談數據合規暗里為些不成熟的小工具帶鹽。
衡量這種習慣的指標叫Customer Effort Score (CES)，譯作客戶費力指數。當你想喝杯咖啡的時候，樓下的咖啡店顯然比一公里外的咖啡店CES低。但是當你搬到另一個城市，就不會再光顧原來樓下這家咖啡店。品牌經營連鎖店的一大原因就在於滿足這種習慣，降低場景變化後的CES。
忠誠客戶呢，會表現出主動克服這種場景變化的傾向，而不是等待品牌來開分店。索尼手機那麼不好用且貴，為什麼還有人買？不是因為習慣而是因為信仰。信仰才是忠誠度的體現。
客戶忠誠度計劃並不能提升客戶忠誠度
客戶忠誠度計劃不能提升客戶忠誠度聽上去是不是很迷幻？
每次出差都坐EK的A380飛迪拜的你有沒有想過或許也可以坐一次MU？是的，你已經飛到了金卡會員。但這不影響你下次訂票的時候選擇MU，自己掏錢帶家人去看世界杯。
每次你都喝可口可樂。明天開始百事可樂可以積分了，喝六罐送一罐，喝六十罐送NFT。你會改變你的傾向嗎？
客戶忠誠度計劃可以增加消費者與品牌接觸的機會，可以增加一部分人的複購率並且從而提升客戶生命週期價值。這些沒毛病，但是客戶忠誠度計劃並不能提升客戶的忠誠度。研究發現，我們在客戶忠誠度計劃中進行的促銷刺激越多，客戶反而變得不那麼忠誠了。HubSpot One認為，這或許是因為紛繁的刺激讓客戶迷失，無法判斷是否是“真愛”吧。
煉金還是挖礦？
客戶忠誠度管理並非易事。客戶忠誠度就像黃金那樣珍貴。想要獲得金子，我們顯然有兩個途徑——一是去煉金，二是去挖礦。
關於煉金，很早研究人員就發現，那些本來就不忠誠的消費者很難轉變。在他們身上花力氣和資源反而會影響對那些忠誠客戶的服務。而如果相對TAM（Total Addressable Market）來說，大多數消費者都很難產生對品牌的忠誠。服務一些並不值得服務的客戶將會耗費大量資源，最終得不償失。
因此，品牌的正確做法是挖礦，從泥沙中識別出黃金。在新客戶中找到那些未來會對品牌忠誠的消費者，在現有客戶中珍惜那些具有忠誠心的消費者。不要讓他們傷了心、灰了心、死了心，投入了競爭對手的懷抱。
如何衡量客戶忠誠度
沒有衡量，就沒有改進。那麼衡量愛情的指標是什麼呢？如何證明今天比昨天更愛一個人、品牌、組織呢？雖然我們對愛情難以衡量，但幸運的是對於客戶忠誠度我們可以使用NPS來衡量。
HubSpot One在去年已經詳細介紹過這個指標，在此不再贅述。我們也提到了NPS是一個簡化的指標，你可以把它作為OMTM，但做進一步研究時也可以用其他一些指標從側面補充。這就包括我們上文提到的客戶留存率（CRR）和反面的流失率（CCR）、CES、客戶滿意度（CSAT）客戶終身價值（CLV），還有復購率（RPR）等。
如何提高客戶忠誠度
既然我們說忠誠度並不能靠建立玩法操縱消費者來培養，而企業的主要工作在於發現並保有具有忠誠心的消費者，那我們還要不要探索如何才能有效提升客戶忠誠度呢？反對者會說，反正忠誠度的提升最終也是為了复購、為了CLV這些，為什麼一定要糾結忠誠度的定義呢？操縱行為和自然行為不都是結果嗎？
正如當攜號轉網開通後，運營商們才能看透消費者的忠誠度，我想再強調一下，消費者忠誠是一種信仰。它不是單靠行銷刺激就可以提升的，你的忠實追隨者不單可以持續貢獻收入還會影響他們周圍的其他消費者。如果一個品牌致力於長遠利用而提升客戶忠誠度，我想至少可以從下面三個方面來考慮：
- 傳遞價值主張。就像Simon Sinek說的那樣，告訴你的員工、你的客戶，告訴所有人你的品牌存在的意義是什麼。人們追隨的是你為什麼做這些產品提供這些服務，而不是你產品的口味特性或者你服務的範圍。你存在的意義越清晰，你的信仰越明確，那些認同你的消費者才會越容易找到你，追隨你的消費者就會越堅定。
- 僱傭認同你價值的員工並善待他們。同樣不僅僅是支付高薪而是要傳遞品牌使命。消費者自然會從你的員工這裡感知你的品牌格調和價值主張。微軟、蘋果、谷歌、星巴克、華為，忠誠的員工能夠更好地服務客戶開拓創新，他們更熟悉企業的價值主張，也會把他們的信仰傳遞給消費者。
- 做“對的事情”。提供和你的價值主張相匹配的產品和服務。唯有這樣才能證明品牌存在的意義。我們可以參考一下宗教的教宗們，菩提是怎麼做的，耶穌又是怎麼做的。你需要一貫地持續地這樣做，才能加固品牌追隨者的信仰。如果我們能做好這點，那麼即便我們在產品的規格上不如競爭對手，（如任天堂的NS），我們依然會被追隨。如果我們無法做好這點，那麼即便是我們有雄厚的財力，（如微軟的Zune），我們也難收穫忠誠。
說到這裡，相信讀者已經對客戶忠誠度有一定認識。如果你對客戶忠誠度有自己的獨到見解，歡迎通過HubSpot One微信公眾號（digital-marketer）評論。如果你對客戶忠誠度有進一步探索的興趣，可以閱讀Frederick Reichheld寫的一些書。