親愛的HubSpot One數字行銷的讀者，你上一次感嘆自己“格局小了”是什麼時候？作為數字行銷者我們總是將自己和一些新的技術和新的平台聯繫在一起的。但是往往是這樣緊跟風向的我們，也難逃行銷短視和競爭性短視的陷阱。
本篇行銷長說這兩個概念，與其說是幫助大家了解這兩個概念本身，不如說是給大家提個醒，要時刻意識到它們的存在。
什麼是行銷短視？
行銷短視（Marketing Myopia）這個概念由Theodore Levitt在1960年的那篇同名的HBR文章中提出。那句行銷界的金句“People don’t want a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!”就是出自Theodore Levitt這位大佬。行銷短視的意思是人們總是短視地專注於銷售產品和服務，而不是看到消費者真正想要的“大局”。
用Levitt自己的例子來講，鐵路公司總覺得自己的產品是鋪設鐵路，而沒有意識到他們真正銷售的是將人從甲地運送到乙地的運輸服務。結果他們的客戶最終被汽車、飛機運輸分流走了。 60多年來，行銷短視的概念幾乎沒變。同樣也有許多商界奇才掉入到這個陷阱中導致最終失敗。我們可以發現在過去的三十年間，隨著互聯網和其他科技的誕生，已經有太多顛覆性的變革發生。
當數碼相機蓬勃發展而柯達並沒有為此做好準備時，柯達的大部分份額都輸給了索尼相機。諾基亞將其市場份額輸給了安卓和iOS。好萊塢一開始甚至沒有涉足電視市場，因為它只專注於電影。全球市值最高的20個品牌也都面目全非了。
造成行銷短視的原因
造成行銷短視的原因很簡單——行銷者認為自身處在一個正在走上升趨勢的產業。這包含了幾點特別容易讓人理解：
- 誰不想自己在一個熱門產業工作呢？
- 誰不想多吃幾波成長紅利呢？
- 誰不想讓工作簡單些少動點腦子呢？
- 誰自家的產品不是親兒子？
我們觀察思考一下就能發現，過多地考慮自身業務的需求而不是消費者的需求才是根本原因。有的同學會說，我們考慮消費者的需求了呀。比如，“你問消費者他們想要什麼？他們說想要更快的馬”，於是我們就給他們更快的馬。可是那樣的話怎麼會有汽車出現呢？
我們要分清楚需求和真正需求的區別。需求是你考慮到了現有產品服務得來的，其中包藏了你的私心夾帶了你的私貨；真正需求才是離開你屁股坐的位置，對消費者分析觀察出來的。
過去HubSpot One也把真正需求叫做“需要”（Need）相對於需求（Want）。它們的區別也在於此。
克服行銷短視
哈佛商學院的約翰·戴頓說：“領導者解決這個問題（行銷短視）的最佳方式是問自己另一個問題：我們真正為客戶做了什麼？成功的公司關注客戶的需求，而不是他們自己的產品和服務，這些產品和服務可以而且將會被有競爭力的替代品所取代，要么是他們自己製造的，要么是由現有或潛在競爭對手生產的。”
要克服行銷短視就必須從了解消費者的真正需求著手。而了解消費者的真正需求的最佳實踐包括了懷有同理心，忘記自己的工作身份。我們在客戶體驗管理中強調的以客戶為中心也是如此。
值得一提的是另一個版本的行銷短視。這個版本篤信Levitt的建議，反而把消費者定義得非常狹隘。這樣做顯然會忽視另一部分消費者群體造成問題。
說完了行銷短視我們再來了解一下競爭對手短視。
什麼是競爭性短視？
根據牛津的解釋競爭性短視是現有市場參與者對競爭對手活動的短視案例。例如，這可能涉及過度專注於單一競爭對手，而排斥新競爭對手或正在崛起的競爭對手，或者也可能意味著完全無視市場競爭。
通常，現有的競爭對手會彼此著迷，以至於他們看不到新的競爭對手以意想不到的方式進入他們的市場。這個概念對於國人來說非常容易理解，這要歸功於成語鷸蚌相爭。歷史上宋金皆覆滅於蒙古也可以看作競爭性短視的例子深深刻在國人的記憶中。
還有一些行銷者癡迷地沉醉於效仿競爭對手的戰術而忽略了自身要服務的客戶，這顯然是一種偷懶的表現。
造成競爭性短視的原因
行銷長在講戰略和戰術的時候曾經引用過Seth Godin：“如果您告訴您的競爭對手您的戰術，他們會偷走它們，這將使您付出代價。但是，如果您告訴他們您的戰略，那就沒關係了。因為他們沒有膽量或毅力將您的戰略變成他們的戰略。”這或許是為什麼這些“勤於懶政”的行銷者熱衷成為copycat的原因。
了解競爭對手並沒有錯，問題在於偷懶的行銷者往往不會深究競爭對手的戰術是否適合應用到自身。偷懶的行銷者往往還有無腦收集競爭對手報告的愛好，他們也不會去了解競爭對手的戰術會不會本身就是個坑，把錯的都學來了。這就再次主動跳入了“成功學”的陷阱。要知道每年有95%的新產品/服務活不過一年。
克服競爭性短視
九十年代任天堂發布了N64的主機卻不甚理想。此時索尼的PlayStation佔領了大量主機遊戲市場。後來大家熟知的PS2和微軟的Xbox分割了主機遊戲的江山。但任天堂並沒有去追逐索尼和微軟的主機性能和主流3A大作，任天堂回到了遊戲性和他們要滿足的客戶的真正需求，並創新了體感遊戲，這才有了WII。之後經過了WIIU的過渡再到Switch，任天堂以歡快的遊戲性和合家歡的主題，另闢蹊徑在消費者的客廳和背包中佔了一席之地，也為自己獨創了一條新賽道。
要克服競爭性短視首先還是要回到以消費者為中心，理解和研究消費者的真實需求。用消費者這把尺來衡量你的下一步行動。即便是要藉鑑競爭對手的戰術也需要研判其對於整個環境的影響。你可以不跟進技術競賽可以不跟進價格戰，但是你要找到自己的價值主張和自己的賽道。
其次要克服的是管理上的心態，爭一日之長短極為容易把心態崩了。要擴大格局，分清什麼是Battle什麼是War，對手是誰，有沒有潛在的新的競爭者和產品服務的替換者。這些新的競爭者可能完全不在你劃定的行業界限。
行銷短視和競爭性短視
如果把行銷短視比作車速太快視野會變小，那麼競爭性短視可以比作熱戀中的兩人忽略了其他人的存在。行銷長介紹了這兩個概念後，你也可能會發現這兩者有高度相似性。比如這兩者都是懶惰、思想麻痺的表現，都會造成格局變小，看不清新出現的潛在競爭者。
當一個新行業發展速度加快，那麼這個行業中的玩家也會變多。這個時候所有玩家都會認為自己所處的行業在上升期，這時候行銷短視會形成。部分依賴模仿其他玩家的玩家中會產生競爭性短視。
當行業逐漸成熟，行業中玩家越來越少變成寡頭格局時，競爭對手往往相互都把對方當作目標。這時不單會出現競爭性短視，還因為階段性的勝利盲目自大容易掉進行銷短視的陷阱。
所以，行銷長認為行銷短視和競爭對手短視應該當作一個整體來看待，克服和預防。許多數字行銷者，把行銷能力和機會完全交給那些媒體平台，全靠等待媒體平台來開發或許能夠滿足自己需求的行銷工具。這是不是一種行銷短視行為呢？反觀那些媒體平台，是否也進入了我抄你你抄我的競爭性短視呢？
那麼HubSpot One的讀者，你身邊是否能看到行銷短視和競爭性短視的陰影呢？